最近一期《中国企业家》的封面是《奥运：中国的IPO》，花费了大家很大精力，希望展现出“公司中国”的华丽展示与挑战。鸟巢、T3、鸟蛋、CCTV新址等所展现的设计，正如《纽约时报》所言：这种感觉，就好比是一个多世纪以前，一位叫阿道夫·卢斯（Adolf Loos）的维亚纳设计师从蒸汽轮船踏上纽约码头那一刻，面对眼前情景时的感觉一样：跨过门槛，迈进到了未来，他在那一刻意识到，欧洲文明已经过时。

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今天的中国，正处于过去与未来、传统与现代的夹缝之间，一个设计的时代始料未及的呈现在我们面前。中国设计师如何穿越这种元素众多的表象、回归人本，展现出他们令人尊重的创造力是人们关心的问题，也是他们的立足之点。奥运让中国设计得以集中的绽放，甚至达到一个高潮，“建筑就是体现了一个时期的文化性和它的能力。”（艾未未）

《中国企业家》采访了两位与奥运有关的设计师：艾未未，“鸟巢”中国顾问，一向大胆直言的他透露不少关于“鸟巢”的独家内幕；原博，北京2008奥运会设计小组核心成员，参与奥运会核心图形的设计、制服设计、火炬景观设计、官方海报设计等主创的工作。

在他们身上，奥运设计、中国设计精神、设计与商业力量等都得到了较大程度的碰撞和释放。与两位的对话是分别进行的，他们的观点、看法、个人风格都有很多不同。相同的是，他们对中国设计“归零”思路：满足一般人的需要，以及对中国设计的重重疑问。

鸟巢冲破了设计届“反动势力”            

《中国企业家》：对这次奥运表现出来的设计，比如有鸟巢这样现代的风格，又有福娃等这种很传统的风格，怎么看？

艾未未：我觉得奥运可以最大范围看到设计的问题，所以你这个问题是个不错的问题。但是看到了什么呢？从我们的鸟巢、T3航站楼、CCTV新大楼、国家大剧院，这几个建筑虽然褒贬不一，但仍然是今天在世界建筑发展和设计水平上高层的设计。国家大剧院差一点，但这些是不可否认的，且给中国带来了巨大的文化利益。中国人老在谈文化，甚至文化创意，那么它的利益何在呢？在这上面马上就可以看到。通过公开的竞标，通过邀请国际上最好的建筑师来投标，用国际评委，这也是中国的第一次，这之后又不一样了，这些作品会给中国带来巨大的文化资源。它会使未来的至少十年，全世界的设计业、建筑业、文化或者旅游业都会对中国的政治和文化刮目相看。建筑就是体现了一个时期的文化性和它的能力。

《中国企业家》：开放，全球化?  

艾未未：开放是最重要指标，改革也是重要的指标。那么我们以前的建筑发生了什么问题？我们以前的建筑、设计，还有文化所有方面的产品，都是在一个非常差的系统内产生的，这个形态根本就是绞杀个人创作可能性和独特性的。北京的建筑能够在奥运上面一枝独秀，但是也就是一段时间，你看吧，很快在之后的项目里又不会是这样了，就是这种公开投标、国际评委这个做法又不会被采用了。为什么？因为中国有一个巨大的，我称之为“反动势力”，这个反动势力就是业内所谓的专家组成的。他们做的全部是：你的项目我评，我的项目你评，这种心照不宣的利益。百姓对这个事根本不了解，政府官员有话也说不出来，所以说为什么我们没有很好的设计、没有很好的规划？就是这些人。这些人一天不离开职位，中国就不可能有，这是一个体系问题、结构问题。

惟独奥运冲破了这个体系，这是一个国际盛事，我们要透明、公正。

《中国企业家》：奥运也是中国设计跟国际上对接的一个过程，你认为鸟巢之后，类似这样的设计高潮还会延续吗？

艾未未：鸟巢之后都不可能，鸟巢自己就差点被毙了，鸟巢在2005年的时候，你看报纸上全部是批判的，就我一个人站出来说过话，要不当时差点把鸟巢改成方的。中国的一个院士（我都不愿说他的名字了），他后来看我们得了第一名以后，跟中央写信说“我来做能省多少钱，我把它改成方的能省多少钱”，中央还真正考虑了这个方案。甚至他原话是说体育场有看台能坐行了，为什么还要外面这个网状结构？这是中国的院士、国家级大师？一点也不冤枉他们，真的是太差劲了。

原博：奥运这么大的设计项目，又涉及到国家的形象，不是一个人能完成的。很多项目奥组委也是先通过征集，再定向委托进行的。通过征集，有一个全民参与的过程。但这种参与从专业角度来讲效果并不是特别理想。像奥运官方海报的征集活动。最初奥组委希望我们在征集评选出的作品中去发展、调整、修改，希望10天之内完成这个集中封闭的修改创作。但后来远远不像他们想的那么简单。因为在修改过程中，我们发现很多是硬伤，比如奥运要求、设计语言方面；还有很多细节的东西。改了几遍，大家觉得都没有前途，创意本身发展下去没有余地。这样我们又用半年的时间重新创作，差不多提交了12次提案。直到6月份16张海报才正式提交，包括:奥运会体育项目5张，残奥会项目的5张，表现人文的3张，表现北京城市的3张。

《中国企业家》：不管是联想设计的祥云火炬，还是金镶玉的奖牌，还是福娃吉祥物，他们都希望从传统文化里吸取能量？

艾未未：跟传统一点关系都没有。中国人说传统，无非是：他的脚太大，穿不了三寸金莲，把三寸金莲挂在脚脖子上进来了。因为什么是传统？自己闹不清楚，以为上面有几块瓦，底下有两块柱子，然后雕龙画凤一下，就是传统。这跟传统一点关系也没有。传统是中国人对自然、对文化、对自我的一种理解，对生活态度的一种理解。在这个问题上，在中国只有上升到意识形态和世界观的探讨，没有伦理和美学的探讨的。剩下的就是一些视角的传统，就是古装戏、张冠李戴这种……太恶心了，这和传统有什么关系？

《中国企业家》：如果要表扬一下这次奥运中的设计，你更愿意表扬哪个？感觉有些遗憾的是？

艾未未：要表扬就是刚才我说的这四个设计：鸟巢、T3、CCTV新大楼、国家大剧院，还拿得出手。

原博：首先是核心图形，核心图形的创意有两个主要来源：一个中国祥云，另一个如意，都是取材于中国传统文化。其次，官方海报算是比较完整的提交了。不是特别理想，因为有很多领导和其它意图在里面，添加了很多设计以外的东西。但整体来讲，觉得官方海报还是不错的。最遗憾的是火炬接力标志，这个标志原来文化部那边一直不满意，就要重新设计。奥委会5家设计合作伙伴，大家每家都重新做，重新提交方案。大约3个月后，消耗设计师很多的精力，却又回到最初这个方案。从这件事，如果谈中国设计的状况，有很多领导的意志在里面，这是一个让人觉得很无奈的情况。

设计是一个国家的眼神

《中国企业家》：站在你的立场，怎么看待东方文化和西方现代工业设计的结合？

艾未未：我觉得这个事最好别去多考虑，因为你注定是中国人，也就是说你的劣根性已经在那儿了。所以说不要怕有朝一日（劣根性的东西）会冒出来，你就是不承认你是中国人也会冒出来。所以我觉得还是从人的角度考虑，先做个人，然后再做中国人；别你连人都不是，你说你是中国人，那不是骂咱们中国人嘛。

原博：你是中国人，你在这里生活这么多年，你就算再学外国人，你的东西，也一眼能看出是中国的味道。思考方式有很大不同，这里差别很大。而且文化也不可能是大一统的，而设计是文化的载体。

《中国企业家》：原研哉说，工业革命带来的机械化大生产给经济带来了活力。但是，机械化生产带来的对传统美感的践踏，也是人们所不能忍受的。这是设计的原点，在中国，如何看待设计对传统美感的践踏？

艾未未：日本讲的很清楚，它现在就是要西化。日本民族性强大，比中国强太多，连韩国都比中国民族性强，唯独中国是最差的。日本还要求工业化，所以他真正出现了世界一流的设计师，照样把日本文化带到了世界，无论他们的服装也好、建筑也好。

原博：日本经济发展水平比我们高，所以他们生活更讲究。就像衣服，北京卖外贸产品下单给日本的，都是一些很松软的、棉质的料子，很少用化纤。这虽然是衣服，但也是一种生活态度：不是特别追求浮华的东西。在日本的时候（我曾在日本电通公司研修过半年），我很喜欢无印良品的东西，它的理念是很开阔、很虚无的，无印良品像是个容器，能容纳很多事务，包括意念。它特别讲究好的品质、材料，特别注意人跟自然的关系，很简练朴素的那种。生活中产品造型对日常的消费观念有影响。比如现在的中国，人们经济好一些了就特别能消费，其实造成很多浪费。日本有些设计是强调要引导不断膨胀的消费欲望，提倡知足就好，这就很好了。

《中国企业家》：亚洲国家的设计精神中，中国有没有某些方面可以借鉴的？

艾未未：中国最应该学习的就是日本文化，因为这是离中国最近，有很强的向心性，而且他们也有一个：东方自己的传统和西方之间的问题。怎么样在现代化的过程中发展，是最值得研究的，可以借鉴的。

设计不能独立出现的，它一定跟整个民族、整个文化联系在一起。它是一个人的眼神，这个眼神里透着这个文化的态度，你想装这个眼神你装不出来的。

原博：慢慢想，慢慢做，积累一些本质和深层的东西，做一些经典出来。经典的东西是耐得住时间推敲的。日本有设计师做了，我觉得我们的设计师也该做这样的东西，这是个方向吧。

《中国企业家》：中国的土壤最近还不能够孕育出世界一流的设计大师？

艾未未：我觉得是差距。冬天的时候有一棵草吗？——什么品种也活不了。中国最常谈的就是梅花一枝独放，除非拿塑料花去放，所以中国遍地都是塑料花。

这时候你谈什么文化？让别人做这个事算了，咱们就给人做加工厂就行了，反正能挣个小钱，中国就是世界的打工仔。中国制造升不了级，没有必然过渡，这东西并没有说你有了钱就有了这东西，过渡不了。

原博:中国设计是经过这样的一个阶段。选一些样式，找一些色彩，现在开始有自己的语言了。其实中国设计师的能力也是不弱的。现在艺术设计专业这么热门，有很强的生力军在后面。

中国创造没戏？

《中国企业家》：我们谈谈商业与设计，我们看日本的几个设计大师，一方面他设计艺术性很强，同时跟商业的结合的也很强。

艾未未：那当然，没有商业他活不下去，商业就是今天文化最重要的特征。

《中国企业家》：在中国，商业和设计怎样有好的结合？哪些是比较困难？

艾未未：作为中国来说，就是市场经济、自由竞争，让他自己去找、自我淘汰就对了。你不能够说今天是高雅文化，明天是意识形态，后天是什么什么。你越少管，设计与商业自然会发生平衡，会出现这个时期的文化特征。这个时期的文化特征很重要，因为转型期有转型期文化，你稍微懂一点文化的人，你看在历代比如瓷器，哪怕换朝换代，中间的空白期、转折期也出现一种灿烂，那些产品也是很壮观，它反映了那个时期的文化转型。

原博：设计本身是为别人服务的。设计师有两种类型。一种属于性格演员，性格突出，寻求自我的表现；还有一种性格可能不明显，但有很大可塑性。比如耐克，现在这个阶段，它不需要过多的目标，塑造品牌的性格就行了，那设计是那个就可以更自我表现一些。

《中国企业家》：你有没有预测或想象过，中国将来何时能够出现一个伟大的设计品牌？类似日本“无印良品”这样的？

艾未未：在今天不难，尤其在信息时代。我觉得中国的文化还是有挺重的价值在那儿，信息现在传播太快了，新生的一代人和另外一代新生的人都是一样的，他们都是没有什么文化的，也不存在传统的问题。拼的是你的信息能力和教育，就是中国的教育这块太差，没办法。我觉得全部问题是体制问题，体制不改，中国文化永远没有希望。

《中国企业家》：“中国制造”向“中国创造”的升级是个必然趋势，设计自然会在向“中国创造”的升级的过程中扮演重要的角色？

艾未未：我觉得中国应该还好好的制造，再制造很多年。中国创造没戏，中国人还不知道创造来自于什么。

原博：为什么现在世界这么多的设计师、建筑师都跑到中国来做，最根本的是，我们有空间，可以实现你的一个大的想法；中国在发展，我们有机会，但你像在日本做什么就难了，本身空间就很小，再加上需求空间也趋于饱和。欧洲各个建筑都有，再搞新的不可能了。所以中国设计可以多了解一下日本，我们是同一个大文化圈内，有一个发展方向在。

《中国企业家》：现在，优秀商业设计的标准不是价格高，就是得红点大奖，你认为什么样的设计可称得上优秀？

艾未未：我觉得好的商业设计就是满足了一般人的要求。就是这个（东西）可能是一个很小的事情，可能是一支笔、一张纸，但他真正的满足了一个要求，他解决了一个问题。中国在这么个特殊时期有很特殊的、发达国家也帮我们解决不了的问题。这些问题有人去考虑吗？没有。教育总是鼓励学生去做大师，做耸人听闻的事，这不可能的。这么小的事你都不去处理，这么多你面前遇到的问题都不去做，你怎么会出现（大师）？

原博:设计本身就是为人服务的。这是根本。要看你对人的关照和体贴能力到什么程度。比如为老年人设计的手机就该屏幕和按键大一些呵，为老年人设计的读物、床是怎样用起来才更方便？像我们学院当初建校的宗旨就是围绕人的衣食住行来设计的学院，与生活联系是特密切。设计不是高雅艺术，是功能性的艺术，要对人的生活有帮助。最简单的我们吃饭用一个勺子、能否设计的很有美感、使用起来还很舒适，又有点文化味道？把这些生活中方方面面做好了，中国人的生活品质才能说提高了。这应该是我们设计师要做的。

(采访/金错刀 吉颖新  文/吉颖新)

《赤壁》的确很猛，截至7月20日深夜，《赤壁》（上）上映11天累计票房达2.077亿，打破《变形金刚》、《满城尽带黄金甲》的记录。我印象最深还林志玲美女，演技很一般，但是架不住林美女好身材，芊芊玉手，无敌美腿，迷人小腰。

“赤壁”一词在中国人的心目中的确价值很高。不过，我说的“赤壁”大战，是现实中的“赤壁发生地”之战。赤壁到底在何处？为何现在众所周知的赤壁并非历史上的真赤壁，却成了真正的旅游品牌？“赤壁”大战给我们提供了一个另外的视角，去看：如何占据一个定位。

赤壁到底在何处？最近一期的《华夏地理》找到了7个答案：

1、蒲圻赤壁。又称周郎赤壁，武赤壁，位于湖北长江的陆水河，江河汇口上侧，地处江南，与江北乌林相对，距古城蒲圻（现赤壁市） 38公里。

2、黄州赤壁。又称东坡赤壁，文赤壁，位于湖北省黄州城西。

3、汉阳赤壁：汉阳县蔡甸东3公里的城头古名临嶂山，曾被记载为周瑜破曹处。

4、汉川赤壁：今汉川市有赤壁草市。

5、江夏赤壁：《水经注》记录：江水左迳百人山南，右迳赤壁山北。

6、嘉鱼赤壁。《水经注》又载：赤壁山在百人山南，应在嘉鱼县东北，与江夏接界处，上去乌林二百里。

7、钟祥赤壁：武汉大学历史系教授石泉认为，赤壁位于钟祥县北60里、汉水东岸的赤壁崖。

从历史的角度看，诸多考证表明，真正的赤壁是黄州赤壁，黄冈的赤壁山虽然是红色岩壁，但是公园里只有一捧池水，再加上水边高大的树木和围墙，黄冈赤壁完全没有了高峻的气势，其中主要原因是长江改道，一千多年前，情况则完全不一样。

从公众、旅游的角度看，蒲圻赤壁则成为大家心目中的赤壁，其中的重要原因，我认为是蒲圻赤壁更擅长营销，它擅长占据一个定位：

A、占据“赤壁”的地位非常重要。为了占据这个定位，蒲圻在1998年改名为赤壁市。最为重要的是，蒲圻聪明地占据《三国演义》中的赤壁，蒲圻有个三国赤壁景区，有很多景点：凤雏庵、拜风台、望江亭、八卦阵等，一看就是来自于《三国演义》。

B、《三国演义》是“赤壁”的最大广告，它使得每个中国人心目中都有一个自己的“赤壁”，所以，《赤壁》电影中没有刘备摔孩子、诸葛亮舌战群儒，会引起观众的声讨。在这方面，苏轼虽然给真正的黄冈赤壁赤壁写了广告词：三国周郎赤壁，但是，还是不敌《三国演义》。

C、关键的瞬间（MOT）至关重要。蒲圻赤壁有一个伟大的MOT，就是临江石壁上的摩崖石刻“赤壁”，上面还有一个奇怪的道教符号。这些元素一下子把梦想中的赤壁拉到你的身边，反观黄州赤壁，坐拥真实，却没有了让人感动的MOT。

“我们留着再也不穿的衣服，却把前男友像垃圾一样扔掉，但若你爱过一个人然后分手了，那 份爱到哪儿去了？”

“我从来不跟男人做朋友，要友谊找女人就好，男人是用来上床的。”

“一般认为女人习惯用管情绪的左脑思考，男人则是用管逻辑的右脑，不过真的是天生如此吗？当问题的出发点是感情，理智就得跟情感交战，当陷入这种左脑与右脑的战争时，你要怎么做？谈感情时，到底应该顺从感觉还是听从理智？”

这是《欲望都市》中的经典台词，如果你换一下角度，它也是很多人针对品牌消费的态度。我觉得，《欲望都市》把“欲望”一次挖掘的淋漓尽致，设计师李柏为女主角之一夏洛特的女儿设计的钱包，服装设计师VIVIENNE为女主角凯丽设计的婚纱。电影上演后，不少鞋子、项链、酒店、手机等开始搭便车促销，这的确是一台马力强劲的欲望列车。

但是，真正驾驶这台欲望列车的却是那些时尚大佬们，看看《欲望都市》中的奢侈品牌——Prada、Fendi、YSL、Dior、Ferragamo等。其中，最大的受益者是Manolo Blahnik，它1971年就开始设计鞋子，一直是小众品牌，直到剧中凯利对其细高跟鞋欣喜若狂后，这位设计师一下子名动江湖，不断有游客光顾Manolo Blahnik的纽约专卖店。

所以说，最狠的品牌是贩卖欲望：

1、大家一直说体验经济，其实，贩卖体验的最高级形式是贩卖欲望，这也符合马斯洛的需求金字塔。贩卖“欲望经济”的真正高手是奢侈品牌，他们现在也电影置入营销的最大头，这是因为，在贩卖“欲望”的过程中，他们深谙此道，过去，他们更喜欢户外广告、精美杂志。

2、互联网虽然冲击一大片，但是，对奢侈品牌的冲击并不大，这是因为，你的产品、技术很容易收到冲击，但是，奢侈品牌花费巨大精力占据消费者大脑的“欲望”，它在金字塔的顶部，却并不容易被冲击。

3、iPhone贩卖的不是手机，而是“欲望”，事实上，看看苹果专卖店的思路，实际上是跨界思路向奢侈品牌学习——黄金地段、大手笔、知名设计师作品，但是，很多IT厂商也是走体验店的思路，但是，并没有学到真正的精髓。贩卖欲望是一个系统工程。我们身边最狠的大品牌，都是贩卖欲望的高手，星巴克、宝马、百事可乐、耐克等。

4、中国品牌最需要的一个学习就是，怎么学会从贩卖产品贩卖欲望。事实上，不少公司正在实现这一转型。最近《中国企业家》做奥运特刊时，青岛啤酒总裁孙明波就抒发了这样一个心声：“借助奥运会这个平台，对丰富我们的品牌内涵有非常大的影响。还导致了意想不到的运营模式的变化，简单地说，就是我们由传统的销售型模式，转变为将品牌传播，消费者体验和产品销售结合起来的“三位一体”模式。过去我们使用的是传统的营销模式，通过批发商、零售商来卖产品，我们现在更加注重品牌，更加注重消费者的体验。不仅仅是品牌的口味，更重要的是品牌的精神、内涵，就像我们喝可口可乐、百事可乐，其实大家喝的不是简单的饮料，喝的是文化。”

发在中国企业家上的《就这样，他成为了唐骏》，获得了不少反馈，有人说，这是唐骏复出以来文章的终结版，这很出我的意料。一方面，唐骏的确有他非一般的价值，看你怎么去发现。另一方面，我要推荐一下我的同事雷晓宇，她是中企最有灵性的记者，文笔机敏而水灵，这使得我们的聊天变得有趣而且深具人性。这也给我一个启发，以后可能会有颇多这样的“跨界”采访：我的“商业理性”+晓宇的“人性”，将来可能会做一个类似“刀”+“雷”的高端访谈，聊一下那些有故事的商业大佬，欢迎各位提点意见。

另外，在采访唐骏之前，我在博客上征集“向唐骏提问”，在此一并谢过，我想，这篇文章回答了你们的问题。

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唐骏在通往10亿级经理人之路上的技巧、智慧与悲哀

要了解一个人，有个直接又肤浅的办法。你干脆问他：有没有人说过你很像某个谁谁谁？好家伙，我在唐骏那儿得到的人名是罗纳德·里根。

那回唐骏上《波士堂》，曹启泰让他选个偶像，他没选微软十年的老上司鲍尔默，选了里根。“老有人说我像他，后来我发现我真跟他有点像：阳光、幽默、乐观、心态非常好，演讲有激情，跟太太关系还特别好。很多地方我至少是在学他，引为同道。”

唐骏获得的公众评价似乎和他的自我评价有所出入。有一回他去参加《头脑风暴》节目，就有观众直截了当地质疑：“唐骏整场给我一种迷迷糊糊的感觉”。言下之意，唐骏说话避重就轻，为人城府甚深。唐骏的回应则是：“我是清醒中的迷糊。因为他问的问题应该陈天桥回答，我回答不合适。”

所谓“唐骏式聪明”往往体现在这点上——他和里根一样，有着演员般清晰的角色意识。他在盛大4年，几乎从未进过下属的办公室，几乎从未和陈天桥私下约会相处，他的“圈子理论”、“圆心理论”一直印证着这种距离感。他就是个职业人。

他太清醒了，分寸感太好了。这分寸感有时候被刻意调整到了不可思议的地步，使他都不像个真人，倒像个永远彬彬有礼笑口常开的人形立牌。他甚至连口头禅都没有。“如果有人给我提出唐骏你有口头禅，我一定会在很短的时间内改掉。”这话不是说说而已。有一次演讲，有人告诉他：“你有一个口头禅：那就是说。”一听这话，唐骏立刻有意识地改，“不到两星期就没了”。难道他的精神洁癖到了这种地步，觉得口头禅也是一种需要打磨的错儿？

多年来，唐骏一直精心又刻意地打磨自己的个性，以至于他的大学同学老感到狐疑：这是我们大学时候的那小子吗？按他自己的说法，他大学时候的性格比较像艺术家：自私、冷漠、情绪不稳定、还老爱挑剔别人。不过现在，对于唐骏来说，这些情绪化的表达方式已经都成为往事——他上一次哭是在离开微软的告别派对；上一次发怒是大学毕业的时候打了室友一下；他秘书跟了他十几年没见过他发脾气，不过这没什么好大惊小怪的——他太太跟他过了二十几年也没见过他发火呢。

唐骏觉得，性格是职业经理人获得成功的核心因素。他甚至提出了一个“成功4+1”的理论——1代表性格，其他4个分别代表：勤奋、激情、机遇和智慧。只要性格好，搭配另外4个里的随便哪个都能成功。他对于好性格的标准又颇高：好的性格就是不挑剔别人的任何性格。也许就因为这个，他才不断自觉修正自己，他身上冲动的人性部分不断让位于精准的职业部分。

不过也有人说，就因为中国的职业经理人缺乏制度保障和精神资源，才使得他们不得不牺牲自己的本能冲动来弥补制度缺陷。

唐骏说他的性格其实也有阴暗面（具体什么阴暗面，他可不说），他有自己的两个抗压办法。一个是回避所有关于自己的负面报道，拿到了也不看，完全排斥掉。一个是建立一个心理底线——最多我不在你这公司干了，那就再没什么可担心害怕的了。后来，唐骏又从苹果的乔布斯那里看到了一个说法。乔布斯说他的心理底线就是——一想到明天就可能死去，那所有的发明创造就都得赶紧，可不能再耽误时间了。

“你瞧，我和乔布斯想一块去了。不过他是天才的心理底线，我是职业经理人的心理底线。”

看起来，唐骏似乎能够搞定一切。他甚至不乏“分手的才华”。他的每一次跳槽都能获得前东家的祝福，不像很多职业经理人搞得两败俱伤老死不相往来，身后留下洪水滔天。但是世上怎会有完人。也许只有跟唐骏长期相处，才有可能揣摩到他的性格弱点。

但是，唐骏性格密码的背后，是他有一个清晰的目标：做中国职业经理人的标杆。很难想象，这一目标产生于2005年年底——唐骏职业生涯最艰难的时候，这让唐骏重新审视自己的定位：我是谁？我要到哪去？

在唐骏告诉我他的阿喀琉斯之踵前，我先要告诉他一件事：唐总，其实你还是有一个口头禅。你的口头禅就是：我唐骏如何如何。从以下自述中，大家可以发现这一点。

潜规则：董事长就是CEO

我从来没有跟人讲过为什么我选择离开微软——因为我和当时微软大中华区总裁黄存义有权力之争。我是中国区总裁，他是大中华区总裁。那时候我跟他的权力之争非常明确，外人看了还是蛮激烈的。我有一些决定从来不告诉他，就直接做了。

后来我跟总部反映，微软不需要有双重架构，应该把它取消。但美国人判断不是架构的问题，是人的问题，只要派一个好的人就能解决，所以很快换了一个陈永正进来。

陈永正来的那一天我就心凉了。那是8月17号，我一到办公室就接到黄存义的电话。他说唐骏你知道吗，网上说陈永正要来加盟我们。我赶紧上网，一看果然是。我们俩马上同时打电话给总部，那时候总部是凌晨，说你们等着，公司会发邮件就这件事跟大家做解释。这下我们知道，这已经是一个结果了。

悲哀。这是职业经理人的悲哀，也是美国公司的悲哀。这是对自尊心的极大挑战：在没有协商的前提之下，一下子挖来一个人。黄存义连有人要取代他的位置了都不知道，还是从网上看到的。

当然总部安慰我说，Tim（陈永正英文名）是一个非常好的人，你可以跟他好好合作。可我知道谁来都没用，不是黄存义的问题，也不是谁的问题，是架构的问题。我跟陈永正说，要解决问题，只能让我离开，你也别再去招任何一个中国区总裁。事实上，我是最后一任微软中国区总裁，我之后就取消了。

有了这次经历，后来我去盛大的时候就对“权力”二字有了新的认识。陈天桥一开始说要跟我分工，我说不用，我是辅佐你的，不是来跟你分江山的，你不做的事情，我做。这是我的简单哲学。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，这些事情就是我的权力。

很多职业经理人在民营企业失败就是因为权力——他们一定要“这个事儿归我决定”。曾经好几个职业经理人来跟我诉苦：我们签好的合约，我拥有人事权、财务权，我的审计权是1000万，结果临了连100万都没有。我说你对民营企业太不了解了。这可是中国的民营企业，它会跟你签1000万，但是审批的时候还有最终审批权。你不要去跟他玩文字游戏，中国的民营企业没有文字游戏这一说。你要做的第一件事情就是让他放心：我不是来跟你争权的，我不要权力。

其实他们不明白，这是中国企业的一个潜规则：董事长就是CEO。你别看他把CEO的职称给了你，其实他还是公司最重要的。这是集权式、帝国式管理，有点像中国的传统政治，一人说了算，权力极其集中，其他人几乎都没权力。你应该看淡权力，甚至放弃权力。而外企就不一样，是分权式管理。外企就是权力为中心的，最重要的就是权力，而且外企的小员工都有权力，美国一个小的移民官的权力就超过任何一个人。

唐骏模式三秘籍

盛大在我职业生涯中是这样一个转折点——它让我了解了中国企业的一些潜规则，总结出了中国职业经理人的一些关键词。第一个是刚刚说到的权力。

第二个是沟通。职业经理人和老板之间的关系，我觉得用沟通是最合适的。我跟陈天桥4年当中没红过一次脸。碰到情况我就跟他沟通，他也会来跟我沟通，沟通变成了我们俩的一个默契。默契有什么好处？沟通有什么好处？做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。因为很多决定到最后已经说不清楚是陈天桥的还是唐骏的决定。我把它叫做“夹心饼干决定”，一个饼干里面有唐骏的成分有陈天桥的成分，每个人都参与了进去。

如果说是我的决定，最后成功了人们会说这个人很了不起。但是你不要忘了，成功不重要，失败是最重要的。避免失败有最简单的一个方式，就是让你所有的决定都变成交叉的。

这点也是民企和外企不一样的。外企最重要的就是，这是不是你做的决定。因为外企上面还有领导，我决定做得好我还可以提升，但是在民营企业里面已经没有提升的空间了，已经到头了。唐骏已经到头了，就不需要在陈天桥面前去显示有多大的本事。你不犯错误就是最大的本事，但是你又不能无为，不能让人说怎么花了这么多钱找了这么一个人来。这很微妙，这是种生存智慧。

第三个关键词是利益。为什么很多职业经理人最终选择自己去创业？因为他看到了利益分布的不均衡。他看企业家这么赚钱，而且也没觉得企业家有多么大的能力，你有这样一个市场，那我挖一些公司里面的人，分一杯羹，创业去。

所以股份和期权还是很重要的，可以让职业经理人安心在企业当中。那么职业经理人如何争取自己的利益呢？我觉得两种人不要跟别人争利益和价值回报。

第一种人就是刚刚进入企业的人，头5年千万不要说你能不能多给我一点工资，最重要的是能在企业当中学到什么，对发展是不是有利。另外，金字塔顶上的这批人，也千万不要跟你的老板来那一套，没必要，完全看他。你把这个球踢给他，让他来决定，其实他更难。你提出了反而他会认为你这个人怎么这样？其实他心里已经有一个秤了。

当然，还是可以有一些暗示。比如我跟陈发树提的时候，我说我在盛大已经工作了4年，过去我在盛大是拿期权的方式，可期权对我来说已经没有太大的吸引力了，你不能靠期权来给我报酬。这样才会有我来新华都的10亿转会费，这在中国应该是第一例。

二号人物的生存智慧

当然，在集权管理结构中，做一个二号人物是很难的事情。

第一是心态。这是所有职业经理人都绕不过的一件事——我一直做老大的，突然做老二了，我也是很牛的一个人呀。我在微软的时候呼风唤雨，一来盛大，必须进行这么一个属于老二的心态调整。

第二是技巧。说穿了它也是一些潜规则，你一定要找到这种潜规则。比如说，我去盛大的时候，陈天桥就跟我说，盛大现在最需要人才，微软是人才最多的地方，你去挖4、5个。我知道他本意一定是好的，可我就是一个人都不带，连秘书都不带。他当时很不解——难道你不喜欢盛大，为什么不愿意挖人来盛大？还是你挖不过人来？我说，真的我们盛大不需要挖，我们盛大很多优秀的人才，完全可以利用盛大的人才走完事业发展的历程。

盛大人才优秀吗？优秀。但跟微软比肯定部分不如微软，我没有挖人的原因是什么？假如我带来20个微软的人，一定会形成微软帮、盛大帮，本来没有帮派的，被我带来一个。虽然这些人我好用，他们知道我的价值观和做事的方式，头3个月一定很好用，但是3个月以后一定出大问题。

盛大员工一定会说：微软员工怎么这样，来了之后还自以为是，其实对我们也不了解。只要对一个人不满，就一直会衍生到对我的不满，那我为什么要造成别人的忌惮？任何一家公司，任何一个人带了自己的旧部来，一定是错误的开始。

再比如，我从刚进盛大的时候开始，坚持每天工作12小时，坚持了两年。现在想想其实也有点做作，我真需要每天在办公室坐12小时吗？不见得。但是盛大是创业文化，每个员工都是工作12小时，如果你按照外企8小时工作，没人看得上你。一定要通过这12小时，让他们在初期阶段就认同你，说唐骏也是抱着创业之心来盛大做事的。

第三个是理解。你要得到周围很多人的理解，员工的理解，陈天桥的理解。我不挖人，陈天桥都不理解我，我最后做成了事来说服他。

但是最重要的还是能力——你到底能给盛大带来什么？很多人也置疑，唐骏你就是一个花瓶，用一年就差不多了。为什么经常有谣传说唐骏离开？就因为是花瓶嘛。花瓶这东西看完了就够了，又不是结婚，结婚还能用。你这经理人就是花瓶，把盛大名声做大了就可以走人了。我唐骏是有点明星化，但是我在基本面上从来不会放松我自己，人家最终也是看你的基本面：勤奋、办事能力、为人，这些我永远不会放弃。向来，我在战略上藐视一切问题，觉得一切都可以搞定，但是具体做事的时候总是搞不定的心态：哎呀这个问题可能搞不定，得认真搞。

但是说到底，这些总结都来自于对人性的预估。我在街上看到一个陌生人，我会想他在想什么。对人性的琢磨已经成了我的习惯了。第一我喜欢简单，第二我喜欢坦诚。

如果你了解我比较多，你会发现我是一个很简单的人。简单有什么好处呢？就是碰到复杂的人他拿你也没有办法，因为你简单。他很复杂，他很会玩术的人，你也会玩，但是你玩不过他，你会受伤。反而你玩我不玩，我们两个的游戏规则不一样、套路不一样的话，他没法跟你交手。你做到简单，最后没有人跟你交手。无招胜有招，或者说以静制动，我不动，你来好了。这是我在过去的职业生涯当中给自己得出的结论。

最终，我希望唐骏的成功是可以复制的。这种成功的核心就是要有一个好的性格。比如阳光、开朗、负责。如果一个男人一定要选择一样品质，我选厚道。最好的性格就是不挑剔别人的性格。这不是没性格，而是说，这性格已经经历考验，固定成了一种唐骏模式，任何人都可以很好地跟这种模式相处，好的话还能喜欢上它。

打破辅佐者的悲哀宿命

在中国古代，辅佐者有个宿命，像李斯、张良、萧何、韩信，他们的结局都不幸。

我觉得我的辅佐有一个非常清晰的方式和未来目标——不是一辈子辅佐，永远的辅佐是没有好的结果的。我的辅佐是阶段性的辅佐，完成使命我就离开，这就是我的价值。中间可能这个站我会下车，然后上下一趟。比如微软这趟列车我已经搭过了，我知道铁路是怎么运作的。下一站马上赶了盛大这个列车，盛大下来了又赶上新华都，一步步是有节奏的。

其实我是在经营我的职业人生，我把自己当成一个企业在经营。经营企业有自己的品牌，我也在经营我的品牌、我的影响力、我的价值。我经营我唐骏的职业生涯和经营企业是一模一样的，有明确规划。企业会转型，我也会转型。进入微软那一跳是进入主流、结束创业期。我从盛大跳到新华都，我的价值得到提升了。我从微软跳到盛大，提升了资本市场运作能力。微软到盛大是跳平台，盛大到新华都是跳高度。

有人说诸葛亮是中国职业经理人的标杆，我恐怕有异议。那些中国古代政治人物是以别人为中心，所有的一切都是为了他，为他呕心沥血。我是以我为中心的经营模式，我是在经营我自己，为了提升我自己，你不过给我一个平台。

职业经理人的个人品牌和公司品牌怎么进行适度调整又能有效区隔？

刚去盛大的时候，一定是我的品牌大于盛大的品牌，但是如果我光关注唐骏的品牌，这个品牌一定是往下走的。第二步一定是经营盛大的品牌，有了盛大的品牌，这时候才有唐骏的品牌，因为我是盛大的总裁。不可能永远以唐骏的品牌支撑盛大的品牌，很难，一个人支撑一个公司，支撑不住的。先通过我来把盛大品牌提升一个阶段，剩下的更多是经营盛大的品牌，等盛大提升以后，因为我是盛大的总裁，我的品牌自然也就提升了，就有交集了。这时候我是在盛大之上的品牌。

说到个人品牌，我在中国的职业经理人里也算个明星。职业经理人被明星化又好又不好。不好是因为老板总觉得你没干正事，好是因为，总得有人帮着中国职业经理人去呼吁：他们待遇是低的，在社会上不那么受尊重，也不被认为是一条成功的路。我愿意做这个代言人。

我一直说想做中国职业经理人的标杆。这等雄心壮志的第一颗火花并不是一开始就有的。它出现在我职业生涯最艰难的时候——我在盛大2005年底、2006年初的时候。

当时盛大处在一个低迷状态，业绩不好，内部员工开始怀疑我们的能力，媒体也说，盛大已经走下坡路了，这个产业是不是已经到头了？盛大的股价跌到了12块，我的期权价是11块，基本是没价值了。这时候，几乎所有的职业经理人都会离开。职业经理人应该是水往低处流人往高处走，走下坡的时候唐骏还不走，别人会怀疑你是不是没地方去了，只能窝在盛大了？我当时想，一定要顶住，一定要坚持做下去，为中国职业经理人争口气。

那时候我没走，不单单是一个职业选择，是一个有寄托的事情。当时我父母在美国，他们说你回来吧，你不缺钱，还受那么大的苦，受那么大的委屈，还有可能受气，有必要吗？

我问我自己，我是不是在受苦？我觉得我不是在受苦。一个人看他是不是在受苦，首先看他追求什么。那时候，我第一次明确了，我的追求是做一个职业经理人，职业经理人就是我的事业。一般中国人说一个人想在商场上做一番事业，是说他要做企业家，这种逻辑。所谓打工皇帝，职业经理人不过是一个活儿而已。可是我觉得我的角色终于清楚了——我做职业经理人是在做一份事业，而不是传统意义上的做企业家才是做事业。

唐骏10亿级CEO的6个密码：

1、  目标：把做职业经理人当作事业。我做职业经理人是在做一份事业，而不是传统意义上的做企业家才是做事业。

2、  权力。中国企业的一个潜规则：董事长就是CEO。你应该看淡权力，甚至放弃权力。

3、  沟通。避免失败有最简单的一个方式，就是让你所有的决定都变成交叉的。

4、  利益。职业经理人如何争取自己的利益呢？不争是争。

5、  调整心态：必须进行这么一个属于二号人物的心态调整。

6、  简单+坦诚。你做到简单，最后没有人跟你交手，无招胜有招。

（采访/金错刀  雷晓宇  文/雷晓宇）

前段时间聊山寨机的创新时提到一个平台创新话题，把大学纳入创新体系也是诺基亚这种公司的重要部分，诺基亚内部有一张图表，解释了平台创新中的几个部分，以及他们在创新上配合。大学创新研发属于长期项目，而产品研发、产品创新等则属于中短期项目。

跟诺基亚（中国）研究中心首席研究员马建聊了几个问题：

1、大学能成为公司创新的核心吗？“大学也是在创新。我们希望通过大学拓展我们的研究面，也补充我们的资源。”诺基亚手机中已经有产品受益于这种策略，一个是连续手写，一个是用手机相机拍摄名片。

2、如何激发大学生的创新热情？诺基亚与大学的研究和合作是多种层面的，有些给研究经费，也有一些是外包性的。另一形式是诺基亚定一个大方向，希望大学能提出一些新的想法或者是所需要的新技术，共同做一个项目计划，诺基亚投入资金。

3、转化为产品的比率如何？大学创新在诺基亚有三种通道：一是变成产品，另一方面就是发明、专利，专利可能永远不会成为产品。第三就是发表文章。不过，诺基亚花钱在大学创新上最重要的目的是不要失去未来，马建称，“研究中心是为了诺基亚将来的发展，那么我们就要有这个准备，就是我们做的东西都风险，有可能短期不会成为产品。但是我们要做到不丢失这些重大的机会。所以说大学做的成果可能有些不会成为产品，但是很多会成为一些文章或者是专利。通过文章让世界知道，这也是一种自我保护的方式。”

4、问了一下马建对“山寨机”的看法，马建竟然说没听过山寨机，不知道何谓山寨机。有趣，很有趣。

一个根本的拷问是：他们为何没能搞定中国消费者？或者说，为何赢得中国消费者比想象中难？

为了解答这一致命疑问，埃森哲咨询公司两年前启动了一项专门的调查，覆盖了19个国家约4600名受访者——其中有1000多人来自中国。研究发现，误读这个复杂而且变化迅速的市场会使企业陷入巨大的风险。一方面，中国消费者实际上由一系列细分群体组成，可以根据地域、产品类别、购买者等因素来细分，而且各种细分群体之间的差别极大，常会令许多公司惊讶万分。另一方面，中国消费者的购买过程很独特，比如，80%以上的中国消费者在购买之后都会把它们推荐给其他人。

      
中国消费者难以被搞定的背后，是“10亿级”新兴消费者的崛起，这些新兴消费市场正在发生一种明显的转变，呈现非西方化的特征。

1、最大的风险是误读中国消费者。尽管中国的现代消费者的表现得像是新世界公民，但他们仍有很多跨国经营者不甚了解的独特之处。针对中国消费者购买习惯与品牌偏好的最新研究表明，误读这个复杂而且变化迅速的市场会使企业陷入巨大的风险。

不过，深入了解消费者的价值观并不容易。简单地询问中国消费者的需要，并不会让你获得成功。消费者对外宣称的价值观与我们研究揭示出来的真正影响他们购买行为的因素即他们的消费价值观并不一致。例如，受访者会声称，信赖、可靠和质量是他们购买商品时最看重的指标。而在实践中，当他们的目光所过众多品牌产品时，品牌的熟悉程度才是决定他们购买与否的关键。

2、如何真正深入中国消费者的心？中国消费者比其他任何国家的消费者都看重口碑。例如，中国汽车制造商吉利公司通过赞助车主俱乐部，有效建立起了品牌忠诚度和最为重要的口碑传播效应。一位吉利公司管理层人士表示，潜在客户在考虑买车之前会询问那些买过吉利汽车的人，请他们介绍自己对吉利的看法，他们很信赖现有车主的意见。同样，产品检验对于培养品牌认知度有极大作用。一份检查报告——比如医疗行业协会对牙膏的肯定性评价——会在很大程度上强化这种检查结论，而且特别能影响年纪大的消费者。

对消费者和市场的细分是常规的市场营销问题。但中国消费市场的巨大规模与波动性要求经营者必须对细分问题重新进行特别思考。并不是北方的辽宁人与南方的广东人之间存在文化差异这么简单，而是涉及诸多因素，包括消费者预期的跃升、中国企业的迅速全球化、公路水运条件的日新月异等等。

3、“10亿级”新兴消费者的新趋势。
A、新兴消费者成为必争之地。由于西方国家相对成熟的市场增长缓慢且日益饱和，众多跨国公司未来的经营规模和增长速度将有赖于其在这些新兴的消费活动中心中夺取的市场份额。

B、新兴消费者呈现非西方化特征。新兴经济体中的早期消费服务中沿用了许多西方的理念、品牌和产品。但是，我们看到，这些新兴消费市场正在发生一种明显的转变，即更加注重本土品牌，而这种转变部分是因为本土生产的商品和服务日渐增多。

C、新兴市场跨国公司的崛起。对于新兴市场的跨国公司而言，国内的大型市场将成为其在实施全球扩张时的跳板：中国的海尔、韩国的三星和LG的崛起即为佐证。

更详细报告，请点击下载，此报告见于最近《中国企业家》

磨砺、苦寒。翻开由金山内部人士写的《梦想金山》，首入脑海的就是这两个词汇。金山是中国软件业的一个标本性公司，在它在20年创业史中，充满了隐忍、恶战、苦寒、磨砺、勤奋、苦痛、悲伤，它一度是国产软件的代名词，它甚至培养了一拨可以称为“金山系”的人才，以金山香港上市为机会，金山一度进入一个“山之顶点”时刻。

对金山的成功之处，没有再重复的价值。但对于金山所经历的失败，却有着非同一般的意义，这些失败也间接造就了金山的公司精神，这些失败更提供了一个视角：谁是中国创业公司从优秀到卓越的真正敌人？

失败一：金山与微软的第一次PK败绩。1994年，微软Word4.0进入中国市场，而当时的金山WPS正是如日中天。《梦想金山》记录，当时微软中国做得第一件事就是如何将WPS的老用户转移到Word平台上。微软与金山达成协议，双方通过自己的软件中间层RTF格式来互相读取对方的文件。多年后回头看，金山与微软交换文档格式的一纸协议，竟成为WPS由盛到衰的转折点，以致于雷军说，“我们上了微软的当”。

这次失败也暴露出，新兴企业面对跨国巨头的竞争所存在的软肋，微软在全球攻城略地，对付像金山这样的本土杀手，也颇有经验。而金山，一直以“中国微软”自居，但在跨国强手面前，仍然暴露出核心竞争力缺乏的软肋，甚至对自己的核心能力缺乏保护意识。

失败二：《盘古组件》的失败。自1993年开始，金山开始调动大量资源投入到基于Windows平台的WPS开发，金山甚至没有沿用WPS这个商标，而是创造了一个新的商标：盘古。1995年4月，《盘古组件》发布，但是，市场并没有给予积极的回应。1995年10月，盘古只售出了2000套——最早的期望值是5000套左右。而到这时，金山已经投入了200多万元的开发、宣传费用。后来，求伯君接受媒体采访时，把盘古组件的失败归结为四点：1、盘古力量太分散；2、没有沿用WPS这个很有号召力的名称；3、自身不够完善，没有做到“所见即所得”；4、刚独立的金山珠海公司没有销售经验。

最为重要的是，《盘古组件》的失败在金山经理人的心目中投下了阴影，那就是在二级品牌上的不敢逾矩。比如，1999年，金山推出杀毒软件时，列出了数个备选名字：金山杀毒王、金山毒王，最后雷军一锤定音为“金山毒霸”，在这些选择中，最不允许被修改可能就是金山二字。在金山的的产品品牌中，以金山命名的有十几个，比如，金山词霸、金山毒霸、金山影霸、金山快译、金山画王、金山打字通、金山书信通、金山单词通、金山游侠、金山网译、金山典藏等，这其中不少都是金山打游击的产品，为了快速积累品牌影响，都加上金山品牌。但是，这种混乱的二级品牌命名策略，也给金山的主品牌带来不利影响，说起百度会想到搜索，说到盛大会想起网络游戏，说到瑞星会想起杀毒。现在说到金山，你首先会想到什么？对很多用户而言，可能是一个模糊而又不清晰的印记。

失败三：低迷的1996年。在前有盗版，后又微软的情况下，金山在1996年进入一个苦寒的低谷。在《金山梦想》中，有人说，“1996年最困难时，我们在珠海的办公楼里上班的只有十几个人！”1996年11月，金山账面上只剩下一二百万。而雷军最痛苦的在于，“那年，我失去了理想。”最后，求伯君、雷军做了一个决定：不去做房地产、保健品，继续做WPS。这一年，雷军给金山制定了战略：阵地战加游击战，坚持WPS旗帜，坚持以战养战的风格，以稳健的方式开始推进。

在此后的十几年时间里，金山基本上坚持了这一战略。对于金山的这种执着和坚定，我每每看看到此都会产生由衷的敬意。但是，从战略上，金山的这一战略却在以后的岁月遇到尴尬和冲突。比如，金山自己的定位是主做通用软件，但在金山的香港上市说明中，它却被定位为网络游戏公司。

在新兴市场国家，那些伟大的新兴挑战者都采取了适应本土的创新商业模式，避免跟跨国巨头直面竞争，拥有了核心竞争力。在盗版猖獗的中国，盛大利用防盗版的在线角色扮演游戏（MMORPG）创造利润。而腾讯则通过高度定制的数字形象获得了巨大的商业回报，它创造了一种适应中国的商业模式。反观金山，大多情况下，它是一个厉害的追随者，它的核心竞争力是“技术加营销”，而非战略领先。

颇为有趣的是，在金山的几大游击战领域中，却孕育出了不少大的新兴公司，比如网络游戏。看看金山的市值，大概是38.9亿元港币。而盛大的市值则是22.4亿美元，巨人的市值则高达31.9亿美元。

金山的磨难对后来者都是一笔巨大的财富。

真正的，王莽时期的，一刀平五千的金错刀

艾未未很暴力，这倒不是因为他的长相。

那天，我走进艾未未在草场地的工作室，他穿一身深绿色的衣服，大马金刀地坐在一个厚木桌子后，让我联想起——坐地收租的地主。

老艾先对我的名字暴力了一番。他问：“你见过金错刀吗？”

“没有，只能在网上搜索看图片，王莽时期的钱——”

“没见过金错刀，还敢叫这个名！”

“——”

“那个谁，去楼上把我的金错刀拿来。”

就这样，我终于见到了历史上那个充满浪漫主义色彩的皇帝所造的钱，“一刀平五千”的金错刀。不过，艾未未的兄弟是位收藏家，据说，早期，两兄弟一个在国外搜集行情，一个在国内买藏品，收藏了不少好东西。

接下来，老艾开始对我拿的《中国企业家》开展暴力，说太烂了、太没新意了、太没意思了。

“——”

老艾说话很猛，口头禅是“妈X的”，但你看他的博客，却闪耀着独特的意见和敏捷的思维光芒。他看起来口无遮挡，事实上，却也知道在中国的妥协之道。看看艾未未工作室的门口，写一个一小行英文fake，一进他的大院子，狼子野心就暴露了，院子里的墙上挂一行巨大的FUCK，不锈钢的。

冯小刚曾经这样写过他，“艾未未和那一带的黑人兄弟亲如一家，彼此见面，不是FUCK这个，就是FUCK那个。他喜欢恶作剧，善于随心所欲地把两种不相干的事物嫁接到一起，使它们产生一种新的含义。”

不过，我觉得，艾未未对采访对象实施暴力拷问，也许是他恶作剧的行为艺术，如果你太在意，就中了圈套。就像，艾未未有个惯例，喜欢给采访他的人拍照，然后放在自己的博客上。

我跟艾未未聊的主题是“奥运与中国设计”，印象颇深的是几点：

1、最能向海外代表中国设计的奥运建筑有四个，鸟巢、鸟蛋、央视大楼、T3。

2、鸟巢是建筑设计的一次史无前例的开放，此后，又收紧了。鸟巢自己差点被毙了，当时差点把鸟巢改成方的了。

3、什么是传统？自己闹不清楚。以为上面有几块瓦，底下有两块柱子，然后雕龙花柱一下，就是传统。这跟传统一点关系也没有，传统是中国人对自然、对文化、对自我的一种理解，对生活态度的一种理解。

4、问老艾，设计在中国制造升级过程中能起什么作用？老艾：“我觉得中国应该还好好的制造，再制造很多年，中国创造没戏。”

盖茨终于要全面退出微软了，是非功过，该说的话基本上都说了，但在当下这个时刻，还是要应下景，看看盖茨这个巨大的身影投在地球上，到底给全球商业、中国商业留下了什么样最有价值的东西。

也许盖茨在互联网战役上落后了，但是，盖茨所创造的几个高度，值得后来者借鉴和超越：

1、盖茨重新定义了技术和商业的规则。在接受《PC Magazine》采访是，盖茨认为自己“最重要的事情是开创了软件业，并将这个平台向所有人开放。”盖茨也重新打开了技术创业的想象之门，开启了技术创造财富的想象之门。最重要的是，盖茨不仅在技术上很厉害，他更厉害的是打通了技术和商业之间的关键通道。

这样说可能有点虚，今天专门跟唐骏聊了一下，我问唐骏对盖茨印象最深的是什么。唐骏说，印象最深的是他们的第一次见面，1997年6月，当时唐骏的部门开发了一个新的操作系统NetPC，安排在日本东京做全球首发，盖茨看了后问了很多技术细节和客户角度的问题，花了30分钟就做出了一个判断：“现在这样的操作系统只是名义上的NetPC，没有实现真正的无硬盘PC。如果只是为了和甲骨文对抗的话，临时的对策我觉得可以，但是要全球推广，这样的操作系统肯定没有市场竞争力的。”这就是盖茨的厉害之处，从技术角度看到了问题，从用户界面看到了未来的不适应点。

当然，这种规则属于软件时代，在如今的互联网时代，有些也有点不灵了，但是，盖茨解决问题的思维方式仍然很有价值。

2、盖茨重新定义了技术公司的管理规则。盖茨相信技术可以改变世界，而他管理微软的方法则表明：技术同样可以改变管理。盖茨在管理上的秘密武器就是，建立了一个以数据为导向的数字神经系统。比如，每年一次的“Middle Review”(中层反馈)，微软CEO鲍尔默率领一个几十人组成的数据分析专家，轮番拷问各个国家、地区的中高层经理人，确定微软的当地战略。

即使在今天，盖茨创造的管理模式，仍然是许多IT公司在刻意修炼和学习的。伟大有时就是领先一步。

3、盖茨重新定义了商业和公众的距离。盖茨表示，他计划将自己的580亿美元财产，全数捐给名下慈善基金“比尔和梅林达·盖茨基金会”，一分一毫也不会留给自己子女。盖茨的好友“股神”巴菲特则表示，盖茨要寻找股票市值或盈利之外的新方法来评价他的成就：“他会跟自己的标准竞争。他希望100年后人们回顾比尔·梅林达·盖茨基金会时，说这人做了应做的事。”

这种气度，这种胸怀，这种战略，对中国很多正处在商业和公众巨大鸿沟、炼狱中的企业家而言，又是一个巨大的启发。